Digitales Büro: Makler und Mitarbeiter sitzen in einem Boot

22.10.2019 (€) – Die Technik ist ein wichtiger Aspekt auf dem Weg zum digitalisierten Versicherungsbüro. Doch am allerwichtigsten sind die Mitarbeiter, schreibt Ernesto Knein von der Policen-Direkt-Gruppe im dritten Teil seines Gastbeitrages zum digitalen Makler. Nur die Mitarbeiter seien in der Lage, tatsächlich Nutzen aus der Digitalisierung zu ziehen und damit Mehrwert für den Unternehmer zu schaffen. Knein erklärt, wie die Digitalisierungsreise jenseits von Frust und Meuterei im gemeinsamen Erfolgserlebnis enden kann.

Wir erinnern uns: Im ersten Teil dieser Artikelserie ging es darum, im Vorfeld eines Jahresgesprächs mit einem Gewerbekunden durch Installation eines Makler-Verwaltungsprogramms (MVP) mehrere Stunden Aktenrecherche verzichtbar zu machen (VersicherungsJournal 16.10.2019). Im zweiten Teil wurde dargestellt, wie dank neuer Schnittstellen, digitaler Telefonie und Kunden-App das Neugeschäft und die Kundenbetreuung erleichtert und insgesamt erfolgreicher werden (18.10.2019).

Mitarbeiter „ins Boot holen“

Die wohl bekannteste Meuterei der Geschichte hat im Jahre 1789 auf der Bounty im südpazifischen Ozean stattgefunden. Die Mannschaftsstärke betrug in etwa 40 Personen, was einem größeren mittelständischen Maklerunternehmen entspricht.

Dass heute die Mitarbeiter während der digitalen Reise ihren Chef beim ersten Gegenwind sich selbst überlassen, erscheint eher unwahrscheinlich. Im Folgenden soll aber gezeigt werden, wie gute Führungsarbeit zum Erfolg beiträgt und wie sich die Menschen ernstgenommen fühlen – Makler und Mitarbeiter eben gemeinsam „in einem Boot sitzen“.

Vor dem Start – Euphoriebremse statt unrealistischer Erwartungen

Dass Frustbewältigung bei den Mitarbeitern während der digitalen Umstellung des Maklerbüros zum Alltag gehört, wurde bis dato allenfalls angedeutet.

Ernesto Knein (Bild: Policen Direkt)

Bevor das Digitalisierungsprojekt startet, ist die Stimmung im Team meistens gut. Es werden viele Hoffnungen in das neue MVP gesetzt, das ja schließlich den Alltag ein gutes Stück einfacher gestalten soll. Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter ist klar: „Die Akten- und Papierberge verschwinden bald und Auswertungen oder Vertragsspiegel gibt es dann über das neue System auf Knopfdruck.“

Eine gewisse Euphorie ist gut. Es trägt zum Erfolg bei, dass die Mitarbeiter die Wichtigkeit eines solchen Projekts verstehen und es auch mittragen. Unrealistischen Vorstellungen sollte der Chef aber begegnen. Der Weg wird nämlich noch ein langer sein.

Der erste Frust – Veränderung tut manchmal weh

Die ersten Stimmungsdämpfer sind vorprogrammiert, wenn die größeren Herausforderungen anstehen. Wenn die Datenbank vom Altsystem in das neue MVP migriert wird, muss beispielsweise ausgiebig getestet werden. Es gibt sicherlich spannendere Aufgaben für die Mitarbeiter als in zwei Programmen zu checken, ob die Daten übereinstimmen. Außerdem hat dies „on top“ zur täglichen operativen Arbeit zu geschehen.

Wenn die Migration vollzogen ist, muss sich das Team an ein komplett neues Programm gewöhnen. Neue Knöpfe, Funktionalitäten und Datenanforderungen sind zu erlernen; die alten, eingespielten Arbeitsschritte greifen erst einmal nicht mehr, alles kann deutlich länger dauern.

In dieser Phase ist es wichtig, den Mitarbeitern nicht nur Schulungen, sondern auch spontane Unterstützung in der täglichen Nutzung anzubieten. Ansonsten kann sich schnell Widerstand bilden, nach dem Motto „früher war alles viel einfacher“.

Der Tiefpunkt – das Chaos bewältigen

Spätestens, wenn nach der Migration die ersten GDV-Daten eingespielt werden und sich die bereits beschriebene „magische Bestandsverdopplung“ einstellt, macht sich Panik unter den Mitarbeitern breit. Um das Chaos noch zu steigern, kommen plötzlich eine ungeahnte Menge an Dokumenten per PDF direkt in das MVP, die es alle einzeln zu öffnen und bearbeiten gilt. Und dann kommt noch die andere Hälfte per Post rein.

Doppelte Arbeit ist damit mehr als wahrscheinlich. In diesem Moment liegt die Gefahr der Meuterei in der Luft: Die Sinnhaftigkeit des gesamten Projekts wird in Frage gestellt und die meisten Mitarbeiter wünschen sich insgeheim in die alte, vermeintlich heile Welt zurück. Die ablehnende Haltung einiger weniger kann jetzt den Rest der Mannschaft mit runterziehen.

Am Scheideweg – Leadership statt Management

Was also tun in dieser schwierigen Phase? Jetzt ist Leadership gefragt. An dieser Stelle muss der Chef jenseits des reinen Managements Führungsqualitäten beweisen. Er muss zeigen, dass er neben dem Verwalten, Planen und Koordinieren des Alltagsgeschäfts sein Team wirklich hinter sich versammeln kann.

Es besteht zwar nicht die Gefahr, dass der Chef wie der Kapitän im Fall der Bounty des Schiffes verwiesen wird. Im Worst Case droht aber die innere oder tatsächliche Kündigung von einst treuen und wertvollen Gefolgsleuten.

Leadership bedeutet in diesen Wochen, dass sich der Geschäftsführer an vorderste Front stellt und das Team motiviert, die neuen Technologien tatsächlich anzunehmen. Das funktioniert nur, wenn er mit gutem Beispiel vorangeht und die neuen Techniken, insbesondere das MVP, selbst intensiv nutzt.

Das Thema MVP sollte zudem in jedem wöchentlichen Team-Meeting mit auf die Agenda genommen werden, um sich in großer Runde über die Schwierigkeiten, die durch die Umstellung entstehen, auszutauschen. Es hilft zudem, einen „MVP-Owner“ festzulegen, also jemanden, der für die Weiterentwicklung und Anpassungen des MVP verantwortlich ist und als erster Ansprechpartner für die Mitarbeiter dient. Es ist klar, dass das nur eine IT-affine Person sein kann.

Und das Fazit? People matter most

Am Ende des Tages hängt der Erfolg jedes IT-Projekts nicht nur an Systemarchitekten und Entwicklern, sondern an den Menschen, die die neuen Programme nutzen. Deswegen heißt es: „People matter most“ – Menschen sind am wichtigsten. Jeder im Team sollte sich als Teil des gesamten Projekts fühlen. Dabei lernt nicht jeder gleich schnell, ist aber im Idealfall am Ende des Digitalisierungsprozesses für das Unternehmen noch wertvoller als zu Beginn.

Insbesondere Geschäftsführer neigen dazu, die Herausforderungen einer MVP-Umstellung zu unterschätzen. Alleine die Planung benötigt aber ausreichend Zeit und ein gutes Timing ist schlicht erfolgsentscheidend.

Die Umstellung sollte beispielsweise nicht auf das Jahresendgeschäft fallen. Der Geschäftsführer sollte hier die Mehrbelastung der Mitarbeiter bedenken, die mit der Einführung der neuen Software und weiterer Innovationen wie digitaler Telefonie oder Kunden-App einhergeht. Vor allem kleinere Maklerunternehmen können von starken Partnern profitieren, die für sie den Weg zum digitalen Makler gehen und sie damit sowohl auf der technischen als auch der menschlichen Seite unterstützen.

Ernesto Knein

Der Autor ist Geschäftsführer der Policen Direkt Beteiligungs GmbH und verantwortlich für Unternehmenszukäufe sowie die Integration neuer Maklerunternehmen in die Policen-Direkt-Gruppe.