20.5.2026 – Der Schlüssel zum Erfolg bei der Maklernachfolge liegt in der Vorbereitung (Phase I): Erst die Klarheit über Ziele, Bedürfnisse und Strategie schafft die Grundlage für ein optimales Ergebnis bei der Maklernachfolge. In der Praxis werden viele Makler jedoch zu früh in die Verhandlungsphase (Phase III) gezogen – ohne dass eine persönliche Orientierung überhaupt stattgefunden hat. Ein Gastbeitrag von Finn Lüth
Makler werden heute regelmäßig proaktiv von Käufern angesprochen. Die Informationsdichte ist größer denn je, wenn es um das Thema Nachfolge geht. Erfahrungen und Meinungen werden breit geteilt – mal fundiert, mal weniger.
- Finn Lüth (Bild: privat)
Doch obwohl Verkäufer dadurch vermeintlich besser informiert sein sollten, entsteht häufig das Gegenteil: mehr Verwirrung. Zum einen müssen Informationen gefiltert werden – viele Marktteilnehmer geben nur Teilaspekte preis. Zum anderen bleibt die individuelle Ausgangssituation regelmäßig unberücksichtigt.
Denn jede Transaktion weist ihre eigenen Besonderheiten, individuellen Merkmale und ihren eigenen Zeitplan auf. Die Komplexität und die Wechselwirkungen (wirtschaftlich/steuerlich/rechtlich) innerhalb einer Transaktion werden dabei oft unterschätzt. Genau deshalb muss Orientierung am Anfang stehen. Die Reihenfolge entscheidet über den Erfolg.
Der erste Schritt: Vorbereitung
Der Verkaufsprozess sollte stets mit einer fundierten Vorbereitung beginnen. In der Praxis zeigt sich häufig das Gegenteil: Der Blick richtet sich früh auf Kaufpreise und erste Gespräche, wodurch direkt in Phase III begonnen wird.
Dabei entscheidet sich der Erfolg einer Transaktion nicht in frühen Verhandlungen, sondern davor. Eine klare Vorbereitung schafft die Grundlage, Ziele und Bedürfnisse systematisch zu klären. Sie sichert Handlungsspielräume und ermöglicht, den weiteren Verlauf aktiv zu steuern.
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Der Transaktions-Zeitstrahl verdeutlicht: Ein Unternehmensverkauf ist kein punktuelles Ereignis, sondern ein strukturierter Ablauf in klaren Phasen. Die eigentliche Transaktion erstreckt sich über mehrere Monate. Die Phase I entscheidet dabei maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg (VersicherungsJournal 2.4.2026).
Die Grundlagen der Phase I
Bevor an Vermarktung oder Verhandlungen gedacht werden kann, müssen zentrale Punkte geklärt sein:
- Zielplanung: Welche privaten und beruflichen Vorstellungen sollen durch den Verkauf ermöglicht werden und wie müssen Rahmenbedingungen und Verhandlungen darauf ausgerichtet sein?
- Analyse: Wie stellt sich die aktuelle Unternehmenssituation im Detail dar – insbesondere im Hinblick auf Bestandsqualität, Ertragsstruktur, Abhängigkeiten sowie Risiken und Potenziale?
- Bewertung: Wie lässt sich auf Basis der individuellen Ausgangssituation ein realistischer und belastbarer Unternehmenswert herleiten?
- Exposé: Wie wird das Unternehmen so positioniert, dass ein Käufer den Wert klar nachvollziehen kann?
- Käuferstrategie: Welche Käufer passen tatsächlich zum Unternehmen und zur Zielsetzung und wo lassen sich strategische sowie synergetische Effekte realisieren?
Leitfragen zur Orientierung (Selbstcheck Phase I)
Um die genannten Punkte greifbar zu machen, hilft ein gezielter, fokussierter Selbstcheck:
- Ihre verborgenen Schätze: Welche Stärken, Potenziale und besonderen Merkmale machen Ihr Unternehmen für Käufer wirklich attraktiv?
- Ihre künftige Rolle: Welche privaten und beruflichen Vorstellungen sollen durch den Verkauf ermöglicht werden und welche Rolle möchten Sie danach einnehmen?
- Ihre Struktur: Welche Anforderungen bestehen an Kaufpreis, Organisation, Mitarbeiter, Standort und persönliche Freiheiten?
- Ihre Vision: Wie soll die Zukunft Ihres Unternehmens nach dem Verkauf aussehen und welche Entwicklung ist Ihnen wichtig?
- Ihre Familie: Welche persönlichen Rahmenbedingungen und Verpflichtungen sind zu berücksichtigen?
- Ihr Notfallplan: Was passiert, wenn unerwartete Entwicklungen eintreten, und wie robust ist Ihre aktuelle Struktur?
- Ihre Berater: Wer begleitet Sie im Prozess und wie wird die Zusammenarbeit sinnvoll koordiniert?
Jede Ausgangssituation ist individuell
Diese Fragen verdeutlichen: Orientierung entsteht nicht durch einzelne Antworten, sondern durch das Zusammenspiel aller Einflussfaktoren.
Damit wird klar: Jede Ausgangssituation ist individuell – und genau so muss auch die Vorbereitung erfolgen. Entscheidend ist die strukturierte Klärung der wirtschaftlichen Zielsetzung als Ausgangspunkt, auf deren Basis anschließend steuerliche und rechtliche Themen sinnvoll eingeordnet und koordiniert werden.
Gleichzeitig ist diese Phase mehr als reine Analyse: Sie eröffnet die Möglichkeit, das Unternehmen gezielt weiterzuentwickeln und optimal auf die Vermarktung vorzubereiten. Abläufe können geschärft, Risiken reduziert und Stärken sichtbar gemacht werden – mit direktem Einfluss auf Positionierung und erzielbaren Kaufpreis.
Die richtige Reihenfolge der Beraterkoordination
Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt in der richtigen Einbindung und Koordination der Berater. Dabei gilt: Am Anfang steht nicht die steuerliche oder rechtliche Gestaltung, sondern die wirtschaftliche Zielklarheit.
Erst wenn Ziele, Bedürfnisse und mögliche Handlungsoptionen systematisch herausgearbeitet sind, können Steuer- und Rechtsberater zielgerichtet eingebunden werden. Dabei ist auch das spätere Zusammenspiel mit potenziellen Käufern zu berücksichtigen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Entscheidungen, zum Beispiel in Bezug auf den zu erstellenden Jahresabschluss, zu früh getroffen werden und spätere Handlungsspielräume eingeschränkt sind.
Ein erfahrener, spezialisierter Berater übernimmt hierbei die Steuerung: Er entwickelt zunächst gemeinsam mit dem Verkäufer die wirtschaftliche Ausgangsbasis und koordiniert darauf aufbauend die steuerliche und rechtliche Umsetzung. Eine professionelle Begleitung ist damit kein Zusatz, sondern Voraussetzung, um die richtige Reihenfolge sicherzustellen und ein optimales Gesamtergebnis zu erreichen.
Praxisbeispiel …
Ein Unternehmer begann ohne Begleitung erste Gespräche mit Interessenten. Sein Ziel: „Ich wollte zunächst einfach sehen, was am Markt möglich ist.“
Was als unverbindliche Orientierung gedacht war, hatte bereits Konsequenzen: Mit den ersten Gesprächen und der Weitergabe ausgewählter Unterlagen war der Verkaufsprozess faktisch eröffnet. Ohne klare Zieldefinition, ohne fundierte Vorbereitung und ohne strategische Einordnung der Gesprächspartner.
Ein potenzieller Käufer reagierte schnell und legte ein erstes Angebot vor. Die Gespräche wurden konkreter, die Dynamik nahm zu – allerdings auf einer Grundlage, die der Verkäufer selbst nicht mehr aktiv steuern konnte. Die Spielregeln waren bereits gesetzt.
… Wenn Gespräche zu früh beginnen
Erst zu diesem Zeitpunkt wurde ein erfahrener Berater hinzugezogen, um Angebot und Vertragsstruktur zu prüfen. Die Analyse zeigte ein klares Bild: Der gebotene Kaufpreis lag unter dem tatsächlich realisierbaren Wert; außerdem hätten die vorgesehenen Vertragsklauseln – im Vergleich zu den alternativen Gestaltungen – den Verkäufer erheblich schlechter gestellt.
Nach einer gezielten Neuausrichtung – von der Klärung der Zielsetzung über die Aufbereitung des Unternehmens bis hin zur gezielten Ansprache passender Käufer – ergab sich ein völlig anderes Bild: Ein strategisch geeigneter Erwerber, bessere vertragliche Rahmenbedingungen und ein Kaufpreis, der mehr als 40 Prozent über dem ursprünglichen Angebot lag.
Der Unterschied lag nicht im Markt, sondern in der nachgeholten Orientierung und Vorbereitung.
Die Multiple-Falle: Warum die meistgestellte Frage in die Irre führt
In der Beratungspraxis zeigt sich ein beständiges Muster: Die meistgestellte Frage im Vorfeld eines Unternehmensverkaufs lautet: „Was ist mein Unternehmen wert und welcher Multiplikator lässt sich aktuell am Markt erzielen?“
Der Wunsch nach einer greifbaren Kennzahl für das eigene Lebenswerk ist nachvollziehbar – genau hier beginnt jedoch das eigentliche Problem. Das zentrale Risiko: Nicht belastbare Kaufpreisindikationen werden zu früh zum mentalen Anker.
Am Markt kursieren regelmäßig Versprechen von „10-fachen Ebits“ oder sogar „Multiples bis 15“, die häufig als Akquise-Instrument eingesetzt werden. Ohne individuellen Kontext sind diese Werte jedoch kaum aussagekräftig – und verleiten dazu, Erwartungen zu bilden, bevor die eigene Ausgangssituation überhaupt sauber eingeordnet wurde.
Zugespitzt formuliert: Ein hoher Multiple lässt sich fast immer herleiten – entscheidend ist, wie er hergeleitet wird und worauf er sich konkret bezieht.
Ausgangspunkt falscher Entscheidungen
Das Problem: Ein Multiplikator ohne Kontext ist eine fachlich wertlose Zahl und wird schnell zum Ausgangspunkt falscher Entscheidungen:
- unklare Bezugsgrößen: Wird das Ebit, EbitDA (bereinigt/unbereinigt), der Umsatz oder die laufende Jahrescourtage als Grundlage genutzt?
- Der Zeitbezug: Erfolgt die Bewertung auf Basis der Historie, der aktuellen Entwicklung oder einer Planung?
- Individuelle Annahmen: Welche Bereinigungen, Synergien oder Zukunftserwartungen sind bereits berücksichtigt? Und welche Vertragsklauseln beeinflussen die Kaufpreishöhe – direkt oder indirekt?
Die Folge: Früh kommunizierte „Kaufpreise“ verzerren den weiteren Verlauf und lenken vom tatsächlich erzielbaren Ergebnis ab.
Ohne fundierte Vorbereitung und klare Strategie geraten Verkäufer schrittweise in einen fremdbestimmten Ablauf, dessen Spielregeln sie selbst nicht definiert haben. Hinzu kommt ein ungleiches Duell: Auf Käuferseite stehen routinierte Akteure mit klaren Prozessen, während Verkäufer diese Situation meist nur einmal durchlaufen. Nicht die Höhe des Multiples ist entscheidend, sondern die individuelle Herleitung.
Warum der Kaufpreis mehr ist als nur eine Zahl
Die vorangegangenen Ausführungen machen eines deutlich: Der tatsächlich erzielbare Kaufpreis entsteht nicht aus einer einzelnen Kennzahl, sondern aus dem Zusammenspiel mehrerer Komponenten. Insbesondere aus der Ausgestaltung der Transaktion, den steuerlichen Auswirkungen, vertraglichen Regelungen und den individuellen Zielsetzungen des Verkäufers. Ein isolierter Blick auf eine „Zahl“ greift zu kurz.
Der Kaufpreis ist somit kein Ausgangspunkt, sondern das Ergebnis dieser abgestimmten Gesamtstrategie.
Fazit und persönlicher Impuls
Nicht der Markt bestimmt das Ergebnis, sondern die Qualität der Vorbereitung. Wer sich zu früh an vermeintlichen Kaufpreisen orientiert oder unvorbereitet in Gespräche einsteigt, gibt die Kontrolle über Rahmenbedingungen und das Ergebnis aus der Hand.
Phase I schafft die Grundlage, Ziele, Bedürfnisse und Handlungsspielräume zu definieren – und daraus eine Strategie abzuleiten, die Kaufpreis, Transaktionsgestaltung und Zukunft des Unternehmens berücksichtigt.
Der Unterschied zwischen einem durchschnittlichen und einem optimalen Ergebnis entsteht nicht nur im Gespräch mit dem Käufer, sondern maßgeblich in der Klarheit davor.
Ein Versicherungsmakler kennt diese Logik aus seiner täglichen Praxis: Kunden treffen bessere Entscheidungen, wenn sie frühzeitig unabhängig und systematisch beraten werden. Übertragen auf den eigenen Verkaufsprozess bedeutet das: Nicht die Frage, ob, sondern wann diese Unterstützung eingebunden wird, entscheidet über die Qualität des Ergebnisses.
Der Autor ist Berater bei der Ibras GmbH & Co. KG. Das Unternehmen begleitet Versicherungsmakler im Nachfolge- und Verkaufsprozess. Für die frühzeitige strategische Orientierung, die Einordnung bereits vorliegender Bewertungen oder Kaufpreisangebote sowie die Vorbereitung des eigenen Lebenswerks hat das Unternehmen verschiedene Formate der Orientierungsberatung entwickelt. Weitere Informationen finden sich unter diesem Link.
