19.12.2014 (€) – Nach Turbulenzen und einer Neupositionierung als Spezialist für biometrische Risiken und reiner Maklerversicherer vor rund einem Jahrzehnt hat sich die Dialog Lebensversicherung in ihrer Nische inzwischen kräftig entwickelt. Mit Oliver Brüß ist seit 1. Oktober ein neuer Sprecher des Vorstands und Vertriebschef am Ruder. Im VersicherungsJournal-Interview erläutert er, was er künftig anders machen will – und was nicht.
VersicherungsJournal: Herr Brüß, „Aufbau, nicht Umbau“ lautete die entwicklungs-strategische Marschrichtung, die Sie sich bei Ihrem Amtsantritt als Sprecher des Vorstands der Dialog Lebensversicherungs-AG vorgenommen haben. Was bedeutet das konkret?
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- Oliver Brüß (Bild: Müller)
Brüß: Das heißt schlicht: Was nicht kaputt ist, muss man auch nicht reparieren. Die Dialog ist sowohl mit ihrer klaren Fokussierung auf biometrische Risiken wie auf den reinen Maklervertrieb von der Positionierung als Biometriespezialist, von ihren Wachstumserwartungen und auch von ihrer Professionalität her sehr, sehr gut aufgestellt. Deshalb geht es um Feinjustierungen, aber nicht um etwas grundsätzlich Neues.
VersicherungsJournal: Und was ist unter „Feinjustierungen“ zu verstehen?
Brüß: Stillstand ist immer Rückschritt. Feinjustierungen muss deshalb jedes Unternehmen schon wegen der Veränderungen in der Wettbewerbssituation, aber auch wegen der regulatorischen Rahmenbedingungen immer wieder vornehmen.
Das gilt erst recht für einen Versicherer, der im sehr wettbewerbsintensiven Maklervertrieb tätig ist, weil der Makler als Bundesgenosse des Kunden immer das beste Angebot für ihn finden will. Deswegen müssen alle Angebote, Services und Prozesse immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden.
Das fängt bei den Produkten an, wo alle Lebensversicherer auch wegen der regulatorischen Veränderungen zum Jahresbeginn 2015 wie dem abgesenkten Höchstrechnungs-Zinssatz oder bei den Vorgaben zur Zillmerung Anpassungen vornehmen müssen. Uns ist es hier gelungen, die Zinssatzveränderung so abzufedern, dass wir unsere Preisposition im Durchschnitt halten können.
VersicherungsJournal: Und wie sieht es im Provisionsbereich aus?
Brüß: Das ist in unserem Kerngeschäft, der Risikolebens-Versicherung, kein Problem, weil wir diese Produkte schon früher so gezillmert haben, dass kein Anpassungsbedarf entsteht. Außerdem zahlen wir schon heute in der Regel laufende Provisionen.
Im Bereich Berufs- und Erwerbsunfähigkeits-Versicherungen (BU- und EU-Versicherungen) ist die Kalkulationsbasis anders. Hier beobachten wir erst einmal den Markt und verändern die Vereinbarungen mit unseren Vertriebspartnern vorerst nicht.
Bei BU und EU gehen aber die Justierungen im Produktbereich etwas weiter. Hier erhöhen wir im Rahmen der Umsetzung des Lebensversicherungs-Reformgesetzes die Zahl der Berufsgruppen in der BU von fünf auf acht und in der EU von drei auf vier, weil sich der Markt in diese Richtung bewegt und man immer aufpassen muss, keine negative Risikoselektion zu bekommen.
Unsere Digitalisierungsstrategie ist kein Selbstzweck, sondern richtet sich ganz an den Bedürfnissen unserer Vertriebspartnern aus.
Oliver Brüß
VersicherungsJournal: Das Digitalisierungs-Thema beschäftigt immer mehr die gesamte Branche. Auch die Generali-Gruppe, zu der die Dialog gehört, verfolgt hier derzeit ein unternehmensweites Projekt. Welche Auswirkungen hat das auf die Dialog?
Brüß: Dieses Thema ist derzeit in der Tat in aller Munde – und so auch bei uns im Konzern. Jedes Gruppenunternehmen wurde deshalb dazu aufgerufen, hier seinen Beitrag zu leisten.
Die Dialog hat dabei eine klare Philosophie. Unsere Digitalisierungs-Strategie ist kein Selbstzweck, sondern richtet sich ganz an den Bedürfnissen unserer Vertriebspartner aus.
Viele unserer Vertriebspartner haben ihre eigene Digitalisierungs-Strategie, ihr eigenes Geschäftsmodell und ihre eigene Wertschöpfungskette. Und genau daran orientieren wir unsere Digitalisierungs-Strategie.
VersicherungsJournal: Geht das immer mit der Generali-Konzernstrategie konform?
Brüß: Das geht konform, weil jedes Konzernunternehmen aufgefordert ist, seine Digitalisierungs-Strategie entlang seines eigenen Geschäftsmodells zu entwickeln. Die sieht deshalb bei uns naturgemäß ganz anders aus als beispielsweise beim Direktversicherer Cosmos, und ebenso ist es bei der Münchener Generali-Versicherung mit ihrer großen Ausschließlichkeits-Organisation.
Die Dialog mit ihren vielen, sehr unterschiedlich aufgestellten Vertriebspartnern muss beispielsweise berücksichtigen, dass auch bei denen aufgrund der regulatorischen Veränderungen – oder durch die gerade im Entstehen befindlichen neuen Provisionsmodelle – der Kostendruck weiter steigen wird. Hier geht es also darum, einen möglichst weitgehenden Automatisierungsgrad anzubieten.
Die Komplexität bei unserer Konzern-Digitalisierungs-Strategie nimmt dadurch zwar zu, aber wir müssen schon genau nachschauen, was wir nach wie vor benötigen, um die erfolgskritischen Faktoren in den jeweiligen Vertriebswegen zu bedienen. Und was im Konzern gemeinsam und einheitlich gemacht werden kann.
VersicherungsJournal: Was ordnen Sie letzterem Bereich zu?
Brüß: Beispielsweise das Personalwesen. So ein HR-System ist unheimlich teuer. Das kann sich ein mittelständischer Versicherer wie die Dialog alleine gar nicht leisten. Ähnlich ist es bei CRM-Systemen. Es geht folglich um Systeme im Backoffice, die für den Erfolg im Vertrieb direkt nicht entscheidend sind.
VersicherungsJournal: Sie gehen also davon aus, dass die Dialog die Freiräume, die sie bisher in der Vertriebs- wie der Produktstrategie offensichtlich genoss, trotz aller Digitalisierung weiterhin behalten kann?
Brüß: Das war so und das ist so. Ob es auch in Zukunft so bleibt, entscheidet die Konzernleitung. Ich werde aber dafür arbeiten, dass es weiterhin so bleibt, denn dadurch wurde die Dialog erfolgreich. Das zeigt sich an unseren guten Produktbewertungen wie an den Marktanteilen von über 20 Prozent im Maklermarkt, die wir in unserer Nische haben, aber auch an unserer Rentabilität.
VersicherungsJournal: Gibt es noch andere Bereiche, in denen Sie sich „Feinjustierungen“ vorgenommen haben?
Brüß: Ein Faktor, der für uns ebenfalls sehr wichtig ist, ist insbesondere in der Maklerbetreuung die Qualität der Mitarbeiter. Da spüre ich, dass die noch professioneller werden muss, um den Vertriebspartnern auch als Unternehmensberater ein Stück weit unter die Arme greifen zu können.
Wir sind zwar in den Bewertungen durch die Makler schon jetzt gut, aber wir wollen da noch besser werden. Denn schon beim Erstkontakt durch die Maklerbetreuer fängt der Service an, der sich dann in der Unterstützung bei der Angebotserstellung, im Antragprozess sowie im Leistungsfall und all den anderen Geschäftsprozessen einschließlich Bestandsbetreuung fortsetzt.
VersicherungsJournal: Die Dialog arbeitet mit unterschiedlichsten Vertriebspartnern wie Maklerpools, Mehrfachagenten und Banken und Sparkassen zusammen. Planen Sie hier Veränderungen oder Verschiebungen?
Brüß: Grundsätzlich nein, denn diese Vielfalt ist der Motor unseres Geschäfts. Insgesamt ist jedoch festzustellen, dass die Zahl der Vermittler inzwischen schon leicht geschrumpft ist und sich zugleich eine leichte Verschiebung von der Ausschließlichkeit hin zum Maklerstatus ergeben hat. Durch die Regulierung, aber auch durch Brancheninitiativen wie „Gut beraten“ oder den Verhaltenskodex, wird sich eine weitere Selektion ergeben, weil die Qualitätsanforderungen steigen.
Diese Entwicklung unterstützen wir in unserer Nische auch, indem wir beispielsweise sehr viele Schulungs-Veranstaltungen anbieten. Aber wir haben bisher die gesamte Klaviatur im Vertrieb gespielt und das werden wir auch weiterhin tun.
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